供应链的管理者经常碰到的一个情境，就是感觉质量、成本、交付各方面都有问题，都需要改善，那到底从哪里先下手呢？怎么推进工作改善才能投入产出比最高、效果最好呢？在一定环境下，确定要改善的目标，是有体系化的方法的。
对于一个品类，究竟多少个供应商就算竞争充分？品类是具体的采购项，比如纸箱子和芯片是不同的品类。对于纸箱子这个品类，下面有多个料号，究竟有几个供应商，才能形成充分竞争？
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，采购帮为大家挑选了最有效果的前九项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。
为什么要从管理需求开始？要知道，任何职能都有两个功能：服务功能和监督功能。一个职能之所以存在，根本原因是其服务功能，即内部或外部客户有需求，需要这个专业的职能来满足。对采购来说，这就是设计、营销和其他有需求的职能。要服务，就要理解需求，并正面影响需求，理顺需求以理顺供应。
根据对供应商的打分，一个公司对供应商分门别类如下（表1），想听取我的意见。我想谈一下该分类背后的几个问题，因为这些问题有相当的普遍性，在很多公司都存在。
对于长周期物料，我们之所以专门探讨其需求预测，是因为它们对供应链的影响最为深远。对于供应链来说，一个行业之所以难以对付，关键就在于那些长周期物料，比如芯片，比如显示屏，比如定制化程度高的关键零部件。
不同的行业，对库存周转率的“标准”要求不一样，但有一点是一致的，那就是库存周转率如果太低，就会严重地影响企业的现金流及投资回报率，单品利润率再高也没用。
绝大部分供应商都能达到这个标准，但就有几个供应商，按时交付一直在70%左右徘徊。为什么不达标？套用托尔斯泰的话：不幸的人家各有不幸。但这些不幸后面，多多少少都会看到采购方的影子：有时候采购方是直接肇事者，更多时候则是推波助澜，至少是问题的一部分。
由采购/销售把入库信息告诉系统操作的人，后者再把数据录入系统，这样是否有些多此一举？而且我也没有能力去验证客户第三方仓库入库的真实情况。
为降低生产成本就得大批量生产，但是批量生产会导致库存；比如按照客户需求多品种小批量生产，又会导致生产成本、运输成本增加；比如采购要降价就得上量，但上量会导致库存风险；
首页
上一页
共6页57条数据
多仓直发，货期保证
品类齐全，一站供应
高效低价，降本增益
精湛工艺，制造精良
专业服务，用心聆听
新手上路
支付相关
配送方式
售后服务
关于斯尔云