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  • 供应商绩效管理:按时交货率

    类别:成本理论       2020-09-09 | 16阅读       标签: 采购    供应商管理    成本核算   

    供应商的按时交货率概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个5分钱的螺丝钉与一个价值1万元的发动机所占比例相同。或许有人会说,缺了哪一个都没法组装产品。但从供应管理的角度来看,螺丝钉的采购前置期一两周,与采购前置期几个月的发动机相比,还是不一样。

    对于供应商寄售的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。对于这样的料,可以定期统计有多少料号是处于什么库存点,比如2%的料号库存为零、11%的低于最低点等,督促供应商改进。

    对于很便宜的采购件,即物料管理中的C类物件,可以采用双桶制,一桶用完,就让供应商补货。这类便宜物件,因为便宜,平常没人注意,但一旦因为计划失误,或者供应商问题而断货,影响却可能非常大,因为很多产品都可能需要,影响面很大。例如一个供应商买错了材料,生产的螺丝跟螺杆都得报废,结果导致一个大公司全球短货,直接影响到很多最终客户。也不要以为这些物件简单,供应商就有无限产能。拿这个螺杆、螺丝来说,后来发现供应商一天只能生产300个。这样,当全球需求为350的情况下,短缺就很严重,最后总监都不得得牵扯到短料分配中来。实际成本之高,倒应了我的老黑同事的“名言”——这老兄经常在电话上教训他的供应商:一个几分钱的螺钉,如果缺货、迟到、还有质量问题,这螺钉就不再是几分钱了。

    按时交货率从概念上看很简单,但实际操作上很复杂。例如你可以按照供应商报价时的订货前置期来统计(你说三周能做好,是不是订单下了三周后货都收到了);可以按照供应商的承诺来统计(你说2月10号交货,到时交了没有);可以按照采购方的需要时间来统计(MRP跑出来,要在3月1日要1000个料,你能否到时交货1000个)。这些只是些例子。笔者看到合同制造巨头Celestica甚至统计供应商的灵活度:我要你提前交货,你提前了没有?我要你推后交货,你推后了没有?难怪有个公司竟然有二十几个按时交货率指标。太多、太复杂,给统计、沟通带来挑战,也影响了指标的意义。

    在实践中,很多公司以供应商的承诺为基准,而承诺又以标准的采购前置期为基准,外加适当调整比如采购前置期是4周,但由于催别的货,公司同意给供应商5周的时间,这5周就是按时交货的基准。突然有了突发事件,需要供应商在3周内就交货。一旦供应商同意了,拿就按3周作为基准:三周内送到算按时,否则,即使是比3周多一天,也是迟到。

    或许有人会说,这总比标准交货期要好,惩罚供应商好像不合适吧。这看上去是小事,但决定大是大非,让我用一个主管采购的副总裁的话来说明。这位老总有次说道,供应商(绩效)管理难就难在两件事:(1)拿不到供应商的承诺;(2)拿到了,但供应商到时候没兑现。第二种情况比第一种更糟糕对我来说,我宁肯供应商不愿承诺,那是前端的问题,我们还有办法对付,比如寻求更高管理层的支持;一旦承诺了但没兑现,我们的补救措施就很有限。供应商千万不能养成“尽力而为”的习惯:你要么承诺能办到,一旦承诺就办到;要么当下告诉我办不到,我们马上想办法。

    有些公司习惯性地处于救火状态,让供应商加急的太多,严重影响供应商的正常排程,导致供应商的日程被全面被打乱,失去了可预测性,结果让一些本来不迟到的也迟到,也使得其承诺没有可靠性,双方都得花很多时间来管理比如采购方对供应商的交期不确信,就要求供应商三天两头来汇报;供应商花了很多精力来汇报,结果用在管理和计划上的时间就更少,使得生产日程更加不可靠。于是就是恶性循环。看上去是采购方的问题,其实供应商也是始作俑者:他们应该更多地说No。他们担心拒绝客户的负面影响,但没法兑现承诺的结果更糟糕。


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