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  • 三个故事读懂数字化创新

    类别:工业管理       2021-04-29 | 32阅读       标签: 企业管理   

    连接能力的提升,是数字技术对企业最直白的馈赠。来自腾讯的数据显示,其协作办公平台企业微信连接和服务的用户数已达4亿,另外,它还具备连接12亿微信用户的基础能力。也就是说,理论上,企业可以联系到关系链内的所有人,实现与消费者、合作伙伴进行“永续连接”。

     
    连接能力的提升,让企业有机会进行更多数字化商业模式的创新,从而推动增长进入新的语境。这是一个充满想象力的崭新课题,因此,我们特别探访了一些在“数字化连接管理”方面积极创新,并已经因此带来业务增长的企业,从他们的思路与经验中窥见未来商业的更多可能性。
     

    周大福,数字化从串联关系链开始

     

    如果你走进过周大福的门店,一定会对那款名为Smart Tray的智能导购设备印象深刻。导购员会把顾客心仪的商品从柜台中取出,放在这台设备上,产品详细的信息就会直接呈现在设备连接的平板电脑上,顾客可以了解产品规格、观看介绍视频,当然也可以直接完成下单购买的动作。如果顾客当下无法下单,这台设备也可以一键生成产品海报与导购的企业微信二维码,方便导购继续为顾客提供一对一的贴心服务。

     

    这一套系统背后应用无线射频技术识别产品,以智能移动终端更好地展示信息,并通过企业微信串联导购、消费者、产品、各渠道平台。而“串联”正是周大福进行数字化管理革新的重要一步。这种关系链条的打通,将生产端、零售端、顾客端无缝连接,并最终实现优化商品供应旅程及客户体验旅程。

     

    一方面,关系的串联让企业更了解客户和产品。哪些产品最多客户试戴?这些产品吸引人的共同因素是什么?有哪些经常被试戴成交情况却不太好?这些问题都可以通过对过程数据的分析得出结论,并用以改善产品设计与流通环节。

     

    另一方面,客户体验也得以优化。最直观的转变是,现在周大福的导购人员在服务全程中都不需要离开顾客。计算金价、打印保证单据、收款结账等环节都可以通过与企业微信连接的智能终端解决。

     

    而对于周大福的业务来说,更显著的转变来自与企业微信连接后消费者购物模式的转变。譬如,过往周大福的销售集中在节假日的时间,受客流的影响比较被动。而通过企业微信连接客户之后,这些在实体店进行全面体验,但并未当场下单的顾客,后续通过导购在企业微信上的跟进服务,最终促成线上成交,把握住这些在过往可能会流失的机会。在线上销售盛行的年代,通过连接线上、线下门店与导购,周大福发现了业务增长的更多空间。

     

    另一个典型的案例是周大福的珠宝定制服务,自2020年7月推出以来,至今该业务月均销售额已超3000万,客单价已经达到1.8万元。对于在线销售模式来说,这样的客单价实属难得,尤其当顾客购买的是无法事先看到实物效果的个性化定制产品时,就更加让人惊异。

     

    实际上,由于周大福具有供应链和智能制造技术的优势,早在几年前就开始布局定制业务,但直到2020年初接入企业微信后,这一业务才迎来了快速的发展。分析现象背后的逻辑,周大福认为,通过企业微信将顾客、导购、实体门店串联起来,将实体服务的能力带到线上,与顾客在多场景下建立信任关系,为产品添加人的服务价值,是推动高客单价的珠宝定制业务快速增长的重要原因。



    vivo,从连接到革新

     

    当企业拥有了更强的连接能力,业务与管理场景的创新也有了更强的推动力。

     

    以手机行业为例,当下,行业进入存量时长的争夺,更好的维护已有用户关系,甚至在后服务市场开拓增长新空间成为合理的选择。vivo便是如此。他将自有的CMS系统与企业微信打通,帮助导购人员更好的连接顾客,进行售后服务,甚至开辟新的销售场景。譬如销售手机保险、旧机换新、老客带新等都可以通过企业微信与小程序的有机组合完成,开辟出新的收入空间。

     

    以往,vivo会通过手机信息推送等形式与顾客进行交互与后服务类产品的推荐。这种形式难免会显得冰冷生硬,而在企业微信将导购加入沟通链条后,企业与顾客的交互变得更加灵活和有效。vivo透露的数据显示,在购机后7天的回访中,手机信息推送的交互比例不足1%,而企业微信渠道的反馈比例接近100%。

     

    另一边,在企业微信的助力下,管理场景的创新也有序展开。过去,vivo对于导购人员的管理需要通过各级代理,再有督导传递给导购,沟通层级多,信息要几经周折,沟通效率较低,信息也有可能在层层传递中失真。而现在,vivo能够通过企业微信等工具直连终端,沟通效率提升的同时,企业总部还可以用更多元的管理手段向一线赋能。譬如,vivo基于企业微信定制了自动化的客服流程体系,在购机后几个重要节点自动提醒导购人员进行客户服务,服务内容也建立了基础素材库,导购可以根据实际情况执行或调整改善。

     

    类似的做法也出现乳业品牌飞鹤的管理流程中。飞鹤也定制了标准化的顾客服务流程,并以每日任务的形式派发给一线导购。而在一次导购数据的分析中,飞鹤发现,业绩排名前50位的导购,恰好就是那些那些业务完成率最高的导购。可见,将人的经验固化为系统流程,能够在很在程度上提升企业组织的整体能力。



    飞鹤,突破组织的数字边界

     
    共生型组织是数字化商业大背景下热门的经营理念,它强调企业打破经营边界,在更广的范围内与上下游合作伙伴、顾客甚至竞争对手“共生”,构建企业生态。而当企业的“连接”能力提升后,企业生态的构建也开始加速。
     
    飞鹤便是典型的一例。2018年起,飞鹤开始以数字化思维重建供应链和生产系统,将整个供应链及生产相关的业务、流程,以及内外部的触点进行全面梳理和数字化。当下,飞鹤就正在积极推动与各级供应商合作伙伴的连接、合作,以期建立起“大供应链管理模式”,向真正的全域供应链数字管理能力靠近。“全域供应链管理能力是说不光要管好企业内部的数据,以及自己的这些业务的能力,也要将上下游串通起来。”飞鹤乳业CIO冯海龙称,目前这一工作正从4个层面分别展开:

    第一层连接业务端提供实时、同源的业务数据;

    第二层连接生产端建立大供应链条块的数字指标体系,提升生产效率,实时监控生产环节的异常数据波动并进行预警;

    第三层将底层算法、算力与各业务层面连接起来,推动飞鹤在业务全域走出经验主义,进行科学决策;

    第四层便是全面连接产业上下游,前端连接更前置的供应体系,下游更靠近消费者,真正建立完善的企业生态。冯海龙将这一阶段称为“突破自己的数字边界”。

     
    当然,共生型组织建立并不仅仅需要企业自身做好准备,也需要各方合作伙伴共同进行数字化转型,以更加开放、合作的心态一同进行生态的建设。冯海龙坦言,这甚至是比企业自身的数字化转型更严峻的挑战。好在2020年数字商业的加速到来让更多企业认识到数字化与开放、连接的重要性,更多企业开始与飞鹤一同寻求更加多元的合作方式:“我们会尝试如何在各自的私域流量系统中去结合,如何能够打通,或者基于原有的系统创造新的玩法。这是未来需要大家一起去磨合、探索的方向。”
     
    数字商业时代的到来,正在让组织构成和管理的模式发生深刻变化,管理理论的创新箭在弦上。4月27日,北京大学国家发展研究院BiMBA、《哈佛商业评论》中文版、企业微信联合举办的数字化管理高峰论坛在京举行。活动中,北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长陈春花发布了其最新理论AIRS价值增值环”。该理论认为,借助数字化的力量,构建以人”为中心的连接,企业建立起新一代共生型组织,实现组织内外的协同共生,来驱动企业的价值成长。
     
    数字化今天,企业有必要用新的世界观、新的管理方式理解和应对新的挑战。而底层连接能力的增强,将帮助企业迈向“价值共生”,实现韧性增长。



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