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  • 战略创业:因应突变环境之道

    类别:工业管理       2021-01-12 | 24阅读       标签: 企业管理   


    什么是战略创业


    企业既要在现有业务领域寻求竞争优势(advantage seeking),又要识别和利用新业务领域的机会(opportunity seeking)。用美国著名战略学者希特(Michael A.Hitt)、霍斯金森(Robert E. Hoskisson)和爱兰德(R.Duane Ireland)的话来说,企业要将寻求(短期)竞争优势与寻求新的机会结合。考虑到竞争优势是战略管理的核心词汇,而机会是创业管理的关键词,因此上述三位学者倡议战略管理与创业管理融合。为了表达上述思想,他们随之提出了“战略创业”的概念。可见,战略创业的核心要义就是同步追求优势与机会(simultaneously advantage seeking and opportunity seeking)。


    战略管理涉及经营范围设定、资源管理和竞争优势开发等活动,而创业管理讨论创造新事物、创办新企业以及组织更新等活动,因而两者的侧重点是不同的。但两者都指向同一个目标——企业的价值创造。这就为两者的整合提供了前提条件。值得强调的是,战略创业不仅可以理解为战略性的创业(strategic entrepreneurship),也可以理解为创业型的战略(entrepreneurial strategy)。它所表达的是战略管理与创业管理两种思维方式高度融合的状态(见图1)。文卡塔拉曼(S. Venkataraman)和萨拉斯瓦西(Saras D. Sarasvathy)使用《罗密欧与朱丽叶》中的一个隐喻来刻画二者的关系。他们认为,没有整合创业视角的战略管理研究就像没有罗密欧的阳台,而没有整合战略视角的创业研究就像没有阳台的罗密欧。

     


    如何同步追求优势与机会


    战略创业思想要求企业同时在既有业务领域寻求优势和在新业务领域寻求机会。而探索与开发需要不同的甚至可以说是相互冲突的资源、架构与文化(表1展示了探索与开发相互冲突的一面),这就要求企业采取有效手段加以协调。



    从理念上强调探索与开发平衡是相对容易的,但对实践者来说,如何操作是其更为关切的问题。好在,这方面也已经形成了较多的共识,可以提供实践指引。具体来说,为了缓解探索与开发之间的冲突,现有理论与实践给出了三种较为常见且可行的模式:一是组织隔离(organizational separation);二是时间分离(temporal separation);三是情境化双元(contextual ambidexterity)。


    组织隔离是指一个企业探索和开发同时(concurrently)进行,但位于不同的组织单元内。它是通过空间上的分置来调和探索与开发矛盾的一种方式。简单地讲,就是把开发与探索两种活动交给不同的部门去推进,并且将负责既有业务发展的部门与负责新业务发展的部门在结构上分割,使得两者拥有不同的战略、结构、流程和文化。当然,在结构上分割的同时,企业高管层面要加强协调,从而将新业务部门真正与企业其他部分整合,共享企业的现金、人才、专长和顾客等资源。


    实践表明,组织隔离是平衡探索与开发的有效形式。欧雷里和塔奇曼曾经调研了35家兼顾探索与开发的企业,发现这些企业运用了四种组织结构来管理新业务,分别是将新业务整合到现有组织架构中、组建跨职能团队(矩阵制)、组建独立的业务团队以及组建双元型组织(ambidextrous organization,即通过组织隔离同时推进探索与开发)。结果发现,90%以上的成功培育新业务的企业运用了组织隔离的形式。在解释原因时,欧雷里和塔奇曼基于今日美国报社(USAToday)和视康公司(CIBA Vision)两个成功案例的分析,指出组织隔离可实现既有业务部门和新业务部门之间的协同或交叉增值(cross-fertilization),同时又可避免相互间的干扰或交叉污染(cross-contamination),尤其是最大限度减低既有业务部门对新业务部门在文化和行为方式上的负面影响。


    时间分离是指企业在不同的时间段侧重开发与探索的某一方面,最终形成一个探索与开发不断交替的循环。这一做法的理论基础是间断均衡(punctuated equilibrium)。文卡塔拉曼(S. Venkataraman)等人将其称为“接续式双元”(sequential ambidexterity)。与组织隔离模式不同,时间分离情况下,开发与探索由同一个组织单元来完成。但在不同的时间段内,企业在探索与开发之间进行切换。万达集团的战略创业活动在很大程度上呈现了时间分离的做法。如图2所示,万达的战略创业分为前后两个回合。第一回合,从1988年起步到2004年,万达依托住宅地产业务优势(开发),进入商业地产业务(探索)。第二回合,从2005年开始至今,万达依托商业地产业务优势(开发),进入文化旅游产业(探索)。对于万达来说,开发与探索沿着时间轴交替展开,起到了平衡两者的作用。



    上述两种平衡开发与探索的模式都是在企业层面展开的。情境化双元与之不同,是在个体或团队层面讨论如何平衡开发与探索。这种做法要求企业向成员提供一个支持性的环境,即设计良好的系统、文化和流程,使其能在共享的愿景和企业身份(identity)的指引下,根据自身的实际情况以及阶段目标,自主地确定探索与开发的比重。丰田公司数十年来一直采用这种做法平衡开发与探索。丰田一方面倡导创新的文化价值观与质量/效率价值观共存,另一方面鼓励员工在创造力(探索)和对细节和质量的关注(开发)之间保持平衡。

     

    战略创业需要什么能力


    在三种不同的平衡探索与开发的模式下,我们应将动态能力尤其是其中的重构能力具象化。这方面,伯金肖(Julian Birkinshaw)等人做了一些开创性的研究。他们选择了雀巢、葛兰素史克和宝马这三家分别运用组织隔离、时间分离和情景化双元模式的典型企业,通过长达15年的跟踪和分析,明确了各种模式下具体的重构能力(见表2)。



    对于采用组织隔离模式的企业,所谓的重构能力,主要是指资源联系的能力(resource-linkingcapability)。以雀巢(Nestlé)为例,在从一家食品公司转向营养公司的转型过程中,建立了新的“雀巢营养”事业部和“雀巢健康科学”子公司,负责新的营养产品的开发。与此同时,雀巢继续提升其原有食品业务部门的运作效率。雀巢高管强调,企业所有的业务单元加在一起,类似一只舰队。各个业务单元就像战舰那样各就其位,各司其职。在谈及如何确保新旧两种业务都能获得成功时,雀巢高管一方面强调高度分权的重要性——新旧业务部门均可自主决定自身所需发展的能力。另一方面,也强调了统一的、双重目标——食品业务和营养业务并举——的重要性,由此确保新旧业务部门之间的联系与合作。因此,企业需要拥有将新旧业务部门的资源紧密联系起来并加以调配的能力。


    像宝马(BMW)那样的采用时间分离模式的企业,最核心的是焦点转移能力(focus-shifting capability)。全球汽车制造业历来竞争激烈。车企需要在做好既有品牌和车型(开发)的基础上,不断推出新的子品牌或新款车型(探索)。宝马公司为应对这种竞争情形,采用了时间分离模式。比如,2000年宝马出售了路虎品牌。之后,宝马重新聚焦核心业务,增强生产和管理效率,重建自身的利润来源。随之,宝马成为全球最具盈利能力的车企。而到了2002-2006年期间,宝马开启了有史以来最大幅度的产品扩张活动,在小型高端车、SUV和大型豪华车等细分市场推出新车型。2006年后,宝马的重点又转回既有产品的深耕和开发上,并通过收购梅赛德斯而成为全球高端汽车市场的领军企业。而进入2010年后,宝马又启动了“引领未来”计划,开发和推广大量新能源车型。由此可见,在时间轴上,宝马的开发和探索不断交替。要成功的运用时间分离模式,最关键的就是在探索与开发之间自如地转换——这就是焦点转移能力的本质。而要培育塑造这一能力,企业需要具有长期导向、对过往的反思以及对现状的批判精神。这点在宝马公司体现得非常突出。宝马内部很少有对现状完全满意的员工,他们花更多的时间对现状进行审问和反思。


    而像葛兰素史克(GlaxoSmithKline)那样的采用情景化双元模式的企业,最关键的是情境塑造的能力(context-shaping capability)。上个世纪七八十年代,是大型制药企业的黄金年代。行业需求稳步增长,进入壁垒减少,消费者和政府均能接受较高的药价。然而,随后二十年,医药市场发生了重大变革。需求方面,消费者和政府都要求药企降价。供给方面,生物医药领域快速发展,对药物的研发模式提出了新的要求。为了适应这种变化,葛兰素史克组建了六个“药物研发卓越中心”,由其从各个职能部门调用专业人员组成研发团队。这些研发团队在运作上类似创业企业——可自行决定探索与开发的比例;每三年接受葛兰素史克的评估,并申请预算;各团队之间相互竞争。2007年起,葛兰素史克在吸收“药物研发卓越中心”运作经验的基础上,又陆续组建了38个内部“药物业绩单元”和50个与外部机构合作建立的“药物业绩单元”。通过构建良好的机制与氛围,通过“赛马”的方式,葛兰素史克收获了极佳的成长业绩。由此可以看出,对于运用情景化双元的企业来说,最重要的莫过于塑造良好情境的能力。



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