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  • 站在供应链的高度做采购

    类别:工业产业       2020-01-10 | 97阅读       标签: 供应链   

    采购是供应链的上游环节,属于供应链的一个职能,要想管好采购,就要站在供应链的高度以“终”为“始”来管理。

    第一,将供应链战略分解,制定采购战略,以采购战略支撑供应链战略。

    站在供应链管理的高度做采购,要求采购管理者先搞。瞳企业供应链的类型。我们企业的供应链,到底是偏向“省”(精益型供应链),还是偏向㈠决”(敏捷型供应链)然后依据供应链类型制定相应采购战略。

    如果企业做的产品属日常型、大众化产品,客户选择产品时更看重性价比,需求相对稳定,有一定销售预测准确度,那么该企业的供应链应属于精益型。典型代表有丰田汽车、统一方便面等。精益型供应链强调成本优势,往往围绕成本做持续改善。这时采购战略应以低成本为导向,每年要给供方设定Cost Down(成本降低)的指标。选择供应商时,要将持续成本降低的能力当作重要指标。

    如果企业做的是创新型产品、流行时尚类产品或客户订制型产品,产品需求波动比较大,难以预测未来市场,供应链需要以柔性、快速应对市场变化,那么这家企业的供应链类型就属于敏捷型,典型代表有苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等。采购战略应以快速响应为导向,选择供应商时,要将快捷、柔性当作重要指标。

    第二,以供应链的关键绩效指标来定采购部门的关键绩效指标。

    供应链管理的指标纷繁复杂,但究其本质有两个方面:一是让客户满意,二是自己利润高。如果把上述两项再分解:让客户满意,质量就要好,交付就要快、准;利润高,企业就要成本低、库存低。于是,在供应链管理上有了两对矛盾:一对矛盾是如何平衡质量与成本,一对矛盾是如何平衡交付与库存。供应链管理人必须认识到如下两个原理:

    高质量才是低成本。这是因为成本里包含质量成本。有些供方质量不好但价格可能很低,这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失,导致成本大幅上升,最后价格最低的供方总成本反而最高。与质量高的供方合作,可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔,总成本反而最低。所以对供应链而言,高质量才是低成本(有可能价格高,但总成本低)。

    低库存才能快交付。企业资源有限,高库存往往会导致低齐套,造成该来的不来,不该来的库存一大堆。用《俄罗斯方块》游戏解释这个原理最简单:库存越低,齐套越容易,交付越快;库存越多,齐套越难,现金枯竭,死得越快。你观察一下周围的企业,会发现库存越高的企业,往往交付问题就越突出,而快时尚的ZARA、丰田汽车,在强调低库存甚至零库存时,交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。

    供应链管理要平衡质量与成本、交付与库存,就意味着对采购也要考核这两对平衡指标。

        一供应商的质量——供应商的成本

        一供应商的交付准时率(0.T.D)——原材料的库存周转率(I.T.O)。

    第三,以客户选择、评价我们的标准来选择、评价我们的供应商。

    在企业培训时常被问到这类问题:选择供应商时,如何设定指标与权重?质量权重是占40uo还是占500'0类似问题的背后,是企业各个职能部门在争夺供应商选择的决定权。如果只站在企业角度,你会发现这个问题是无解的,但如果站在供应链管理的高度,答案却是非常清晰的——核心客户如何选择我们,我们就如何选择供应商;客户如何评价我们,我们就如何评价供应商。如果客户选择我们,权重分配为质量50%、成本30010、交期2000,我们选择供应商时,也得按照质量50%、成本30%、交期20%的权重分配。只有这样选出的供应商才能助力我们的供应链,我们的供应链才能让客户满意。所以,我们的供应商管理,要站在供应链的高度,以客户管理我们的方式进行。

    第四,以供应链的系统思维来做采购管理。

    很多企业在降库存时会经常做一些零和游戏,比如打着VMI(供应商管理库存)的旗号,但目的却是将自己的库存转嫁给供应商:供应商的货放到我们的仓库,不算我们的库存,仍算供应商的,我们什么时候领用什么时候算我们的,有的企业还借此收供应商租金。这种以转移库存为目的的所谓的“VMI”活动,长期看没有任何成效。因为这份库存无论怎么转移,都存在于供应链当中,存在就会有库存成本,谁最终来支付这个库存成本?肯定是供应链的核心企业——我们自己,因为羊毛出在羊身上。采购人员必须把供应商的库存当成自己的库存,不要在供应链间玩库存转移的零和游戏,而要基于供应链上下游一起做库存削减的双赢活动。

    当你站在供应链的全局系统思考时,你会发现更多的采购降本空间。从供应链的角度来看,采购成本由供应商产品成本+供应商的利润+物流成本+库存成本+质量成本+其他成本(如订单处理、商务接待等费用)构成,如图1-3所示。

    供应链的维度--采购成本构成

    很多企业所谓的“Cost Down”成本降低活动,实际上就干了一件事,就是不断地压榨供应商的利润。这样做的直接后果是破坏我们与供应伙伴之间的关系,损害供应链的韧性,造成质量与交付等一系列问题。当我们从供应链系统全局思考,以TCO(总体拥有成本)最优为目标时,会发现我们还有很多健康降本的方法,比如帮供应商降低产品成本,降低双方之间的包装成本、运输成本、库存成本、质量成本、商务费用等。我们还可以对供应商数量进行整合、与核心供方共同开发产品、与供应商高度协作等,这些都可以有效降低供应链的总成本,而且是以健康、双赢的方式来降低的。

    很多采购问题的产生、很多采购人员的纠结,根本的原因是:你站的高度不够。请高管与采购管理者站在供应链的高度,以全局观、系统观、多赢思维来规划采购系统。


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