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  • 标准作业的生产实践

    类别:工业技术       2020-10-16 | 31阅读       标签: 工艺流程    工业制造   

    01 标准作业的前提条件——建立基本的过程稳定性

    我以前曾经具体谈过如何实现和评价过程的基本稳定性。
    总结起来,流程具备基本稳定性的特征是:
    1. 产品的生产流程是明确且唯一的。也就是说维系过程物理存在的的5M1E是已经明确且唯一的,当生产发生前需要确定5M1E时,答案是约定俗成,已经固化了的,不需要绞尽脑汁来做选择题或推断题。
    2. 生产设备是可靠而稳当的,不会经常带来意料之外的惊吓。
    3. 零部件的质量问题已经不会导致或大面积或高频率的修复和停线。
    虽然很多人更愿意相信精益生产使用更精深的技术,但实际上当你沉浸其中时,你会发现其实更多强调的是生产过程控制,质量管理,设备设施维护,人员管理方面的基本功。
    建立和维护标准作业是持续改善的前提。
    而建立基本的稳定性是建立标准作业的基础。而且在任何建立和更新标准作业的时候,都需要先维护过程的基本稳定性。 

    02 建立明确的生产工艺流程

    正确的生产工艺流程也是制定标准作业不可或缺的基础。
    标准作业实际是一种以最少浪费来执行工作的方法。
    所以首先这种方法必须是“正确的”,所谓“正确”就是指产品的实现过程符合安全,质量,和现实的技术要求,也就是指标准作业首先必须符合切实可行的加工工艺。
    通俗点说,标准作业就是在不违背现行工艺流程的前提下采取的一种浪费最少的工作方法。
    如果不能保证正确的加工工艺,所谓的“减少浪费”就无从谈起。
    在这个步骤中,你需要建立工艺流程图,和传统的作业标准等,也可以按照丰田的方式建立JI(工作分解书)。
    总而言之,你需要做到产品的实现过程在技术上是“无懈可击”的。 

    03  隔离异常

    这里的“异常”指当下影响产品按节拍生产的能力的工序步骤或操作。
    这种“异常”有别于非稳定状态下的异常。非稳定状态下的异常会影响到产品的正常实现,并且不可预测。
    这里所提到的“异常”是产品实现过程中的必然要求的步骤,但是因为各种主观或客观的因素,当下该步骤的生产无法跟节拍时间同步。
    比如,计划在一条生产线上生产多个产品,但其中有2个产品有额外的工序,会导致额外的人力和操作调整,那么在开始阶段可以直接将这2个产品的生产线排除在这条生产外。
    再比如,如果有一个工序的周期时间远低于或远高于连续流的节拍时间,那么也可以将其从连续流隔离出来。家具生产中最典型的就是缝纫过程,通常的缝纫的周期时间要高于装配的节拍时间,如果硬要强行将缝纫并入连续流,既不现实也浪费表情,所以通常都是将其隔离出来,单独使用看板进行拉动。
    在精益生产中,典型而普遍的隔离“异常”是将材料(包括部件)的配送工作从生产作业中隔离出来,使用专职的配料人员,而使作业人员从配料工作中解脱出来。期间的利弊各位可以好好体会。 

    04 作业员是最重要的资源

    在进行作业标准化时,关于配置作业人员,生产线布局有一个基本原则:
    宁可闲置机器,不可闲置人。
    也就是说,可以让机器等人,而不能让人等机器。宁可浪费机器的的作业时间,而不能浪费人的作业时间。
    这种做法可能会超出大部分人的认知,因为通常的理念都是让机器的产能最大化。斥巨资买来的设备,让它闲着,这样想一下都觉得有罪。
    但是在丰田模式中,公司最重要的资产是作业员,而不是机器。
    机器应为人服务,而不是人伺候机器。
    这一点在“标准作业组合表”中有着充分的体现。 

    05 持续的学习和管理支持

    当操作人员调整自己以适应新方法时,绩效轻微下滑是自然而然的,不要幻想每一步都有正效应。
    任何现状得到改变时,都需要一段调整适应期。
    任何精良的工具,在熟练应用之前,都不会有立竿见影的效果,再好的标准作业也是如此。
    保持耐心,确保操作人员按标准作业进行作业,可以进行调整,但不要轻易改弦易辙,更不能放弃。

    不要因为稍遇挫折,就急着打道回府,重温旧梦。 

    标准化制定之后,另外经常的一个错误是过早让操作员独立运行。
    过早的撤出管理支持,会让操作人员感觉战战兢兢,对执行新的流程缺乏信心,因为得不到及时的指导和反馈而积累不必要的负面情绪。
    同时操作人员在已经习惯过去的工作方法的情况下,有重新回到熟悉的旧模式的倾向。
    过早的缺少监督也容易促使标准作业在开始偏离方向时得不到及时的纠正和改善。
    所以,在标准化的实施过程中,需要提供持续的管理支持和监督。 

    06 持续观察和审核标准作业

    持续的监督和审核是标准作业有效实施的必要步骤。
    这也是持续改善的必然要求。
    但是,这种审核不能像是一种高压的管理措施,不能带给操作人员“是否会犯错”的压迫感。
    如果是这样,审核工作就极容易导致冲突和对齐的情绪。
    观察和审核都是为了维持流程的稳定性,并发现改善的机会。这理应是也只能是管理者和作业员之间的一种合作。
    如果理解了这一点,也就明白了我们也称标准作业是一种有效的目视管理工具。
    对于审核过程中发现的问题,一个重要的原则时:
    着重作业,而不是作业员。
    着眼于导致不良的流程和步骤,而不是作业员,从而引导作业员关注作业的方式。
    通常的情况下,向作业员直接指出这些不良时,会导致大量的辩护(这是人的本性)。但如果着眼于步骤,则容易引起作业员参与改善的共鸣。
    当然,不排除作业员中有些就是横竖找不自在的拎不清,那也不要犹豫,该出手时就出手。 

    07 设立团队领导者

    设立团队领导者,这是标准化作业从纸上走到实际中的关键。
    有的外资企业中叫Team Leader 或 GroupLeader, 也有的叫Facilitator。
    我们可以通俗称之为线长,组长或领班之类,名称不重要,具体有人负责才重要。
    这类现场管理人员的的工作场所就是现场,通常一位管理人员可以支持5-8位员工。
    他们的主要工作包括观察并审核员工的实际动作,运动路线,以发现是否有偏离标准工作的情形。
    在有员工缺席时,及时填补空缺,带领小组寻找并制定新的工作方法和标准作业。
    这类人员是将那些漂亮的文件转化为实际工作的关键人物。 
    当然,标准作业的实践中还包括许多其他的必要步骤,如时间观察,设定节拍时间,确定作业顺序和范围, 确定在制品的标准持有量,编写标准作业文件, 培训等,这些细节也缺一不可,必须通盘仔细考虑。


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